売れる仕組みづくり - 株式会社Higurashi&Company

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売れる仕組みづくり

個の力を組織の力に。売れる仕組みと組織作りコンサルティング

あなたの会社でこんなお悩みありませんか?

  • 営業力が属人的。社長やカリスマ営業部長に頼り切り
  • 今年度の売上高がいくら行くのか、締めてみないとわからない
  • 売上目標はあるが、意識されているとは思えない
  • 訪問先は営業任せ、商談内容を把握しきれない
  • 営業会議での会話は、売れたか売れないかの報告が中心
  • 売り方はライバルには教えない

 

短期的な業績だけではなく、売れ続ける強い営業組織づくりのために4つの手法でコンサルティングします。

1.営業ヨミ表の活用
業績の見える化と業績マネジメント

2.営業ヨミ会の進め方
行動の見える化と行動マネジメント

3.営業メンバーのキャリア別目標設定
評価の見える化と育成マネジメント

4.いい話悪い話共有
情報の見える化とナレッジマネジメント

短期的な業績のみならず継続的に売れ続ける強い営業組織に営業組織の問題点と課題質問

質問①あなたの【所属する営業組織】【支援先の営業組織】の問題は何ですか? 思いつくままに挙げてください。

営業組織の問題あるある

  • 営業力が属人的。社長やカリスマ営業部長に頼り切り
  • 今年度の売上高がいくら行くのか、締めてみないとわからない
  • 売上目標はあるが、意識されているとは思えない
  • 訪問先は営業任せ、商談内容を把握しきれない
  • 営業会議での会話は、売れたか売れないかの報告が中心

売り方はライバルには教えないヨミ会の位置づけ業績・行動・育成・ナレッジの可視化・共有化を目的としています。
営業組織の底上げを図るトリガーつまり引き金となるものです。

営業ヨミ表を活用した業績マネジメントついて「ヨミ」とは?

一定区切られた期間における営業先から発注を頂ける可能性を指します。
見通す、読む、というところから作った造語です。
この言葉自体は一般用語ではありませんが、『ヨミは?』という会話ですべてが片付く便利なワードですので、私自身はコンサルティングする際にこの言葉を使います。

確度の定義

※下記は一般的な設定確率である。

  • Aヨミ=100%→申込書の到着待ち
  • Bヨミ=50%→発注意向があり、スケジュールも握れている
  • Cヨミ=30%→興味あり。前向きに発注を検討する
  • ネタ=10%→上記以下

「ヨミ表」とは?

⾦額・確度・受注予定⽉(⽇)・会社名の4つを管理する表。
目標に対してどれくらい⾦額が⾜りないかを計算し、洗い出します。

入力画面

受注予定月 受注確度をABCで分類、「実績」は確定額、該当する受注予定月・受注確度に 各社の見込み数字を⼊⼒

質問②下記の図の状況で達成は可能でしょうか? 理由とともにお答えください。

答え:残念ながら達成しません。

Bヨミの\200,000は確率50%=\100,000、Cヨミの\100,000は確率30%=\30,000であるから目標\1,000,000に対して、\830,000円、\170,000不足となります。
とすれば、マネジメントをする際の課題は『7万円』の売上をどう作るか、という1点に絞られることになります。

営業ヨミ会による行動マネジメントについて

「ヨミ会」とは?

ヨミ会とは、営業の進捗管理会議のこと「ヨミ表」を用いて「ヨミ会」を⾏い、営業管理をしていく「ヨミ会」を実施する目的

  • 達成シミュレーションをすること
  • 目標達成に向けて、やるべき行動を明確にすること

タスクは洗い出すと膨大になるが、ヨミ会を通じてその優先順位を明確にすることが可能になる。

「ヨミ会」運営で注意すること

  • ×「報告のための場」
  • 〇「観点をすり合わせる場」

観点が合っていないと「管理職自体が知りたいことが分かっていない」「知りたいことを把握するのに時間が掛かる」の2つの悪影響が出てくる。

「ヨミ会」に用意するもの

  • ヨミ表

5つの観点、次の5つが具体的になっていることを⽬指す。

  • ①商談の受注確度
  • ②受注時期
  • ③⽬標に対して⾜りない⾦額
  • ④⼿持ち商談に対するアクション
  • ⑤新規商談の仕込みに対するアクション

「観点」をすり合わせるため、ヨミ会が始まるまでに、共通のフォーマットに⼊⼒して会議できるようにする。

  • ①商談の受注確度
  • ②受注時期「お客様の反応」で会話することが⼤事
×「⾒積もりを出したからCヨミ」

いくらでも⾒積もりは出せるので、 お客様が望んでいるかどうか判断ができない

〇「⾒積もり依頼あり」「デモ依頼あり」「システムについて詳細の質問もらった」

お客様の反応を元に確度を定義していくと観点は すり合ってくる
⾃社の商品でお客さんが前のめりになった時に取る⾏動が何なのかを考えて設定をする。

  • ③⽬標に対して⾜りない⾦額

前述の「ヨミ表」で⾜りない⾦額を明確にする。受注確度がちゃんとすり合わせられていれば⾃動的に算出される。

  • ④⼿持ち商談
  • ⑤新規商談の仕込みに対するアクション 「残数字に対してのアクション」を管理職が⽰唆をする

⽰唆によって⾜りない数字を埋めるためのアクションを⾃分で考えられるようになるまで育成する。
繰り返しコミュニケーションして、観点が揃ってくるとヨミ会はとても短くなる「前回からの変化はこれ。詰めなくてはいけないのは、これとこれです。」 以上である。
ヨミ会による行動マネジメント先ほどの例では、既存商談ヨミの確認に加えて、足りない\170,000への商談ネタ作りへの示唆をします。\170,000ではなく、¥1,700,000のネタができる行動を示唆することがコツです。

行うべきアクションをヨミ表に入力し、実行リストとします。

営業メンバーのキャリア別目標設定について

キャリア別目標設定とは?

「売れ」と言って売れるなら苦労はしません。
キャリア別にできること(期待すること)を目標=評価することで、営業組織全体の底上げを行います。

新人へ求める目標

新人は経験・スキルが低い。育成するためには場数が必要。
目標達成のための訪問数(コンタクト数)目標を示唆し、その達成度を評価する。

中堅(一人前)へ求める目標

中堅には売上結果を明確に求めます。
そのための行動を決めさせて、やり切るようサポートします。売上に関しては詰めません。行動しなければ詰めます。

ベテランへ求める目標

ベテランへは業績、育成目標の設定。業績結果は当然のこと、次期管理職候補として若手の育成を求める。
つまり行動マネジメントをするよう求めます。『新人A君が売れないのはなぜか、』を報告させ、どうやったら行動をするのか、そのやり方を指示します。
担当メンバーを持たせその目標の達成度合いも併せて評価します。
営業組織のナレッジマネジメントについて営業ナレッジマネジメントとは、営業に関するナレッジ(knowledge:知識、知恵)を組織内で共有することにより、組織が活発化するマネジメント手法を指す。
優秀な営業パーソンのノウハウやテクニックをまとめて営業部隊全体に共有することにより、営業全体のスキル向上につなげていく。

情報共有のない組織

業績向上に苦戦している組織の典型

複数の営業担当が日々走り回っているが、個人のスキルやノウハウ、現場で得た情報が基本、個人の中にだけ蓄積されていて、組織の中で共有がほとんどされていない。

何をするも常に個人個人の頑張り次第という状態

視野が狭くなることから攻め先が偏る
なかなか新しいアプローチが見出だせないために頭打ちとなる

頑張っても結果が出ずモチベーションを下げる

業績の苦戦

情報が組織として共有も蓄積もされない

組織に何も残らない

情報共有のある組織

「個」の力を「組織」の力へ

日々の活動で習得したスキルやノウハウ、様々な場所で仕入れた情報が、Mtgや勉強会、何気ない会話で積極的に共有され営業担当に常にレベルアップの刺激やフレッシュな情報が提供されるので個人や組織に活気が生まれる土壌となる。

営業ナレッジマネジメントに必要な仕組み

共有することによって得られるメリットの周知

営業は、商談の準備から商談後のお客様対応など、常に忙しいもの。
営業成績の良い優秀な人ほど仕事が集まりやすく、わざわざ自分の貴重な時間を割いてナレッジを共有することを嫌う傾向が。
しかしこうした優秀な営業のナレッジが共有されれば、営業部門の底上げにつながる。
忙しい営業でもナレッジを共有したくなるような「メリット」(共有したナレッジに「Aさん式営業法」「Bさん式クロージング」などの冠をつけて公開、など)を提示・周知することが重要。

報告しやすい風通しのよい風土

ナレッジを共有する場を定例で設けることも重要である。
そういった決まった場がないと、忙しい営業パーソンがナレッジを共有するタイミングを逃してしまいがち。
また、決まった場があることでナレッジ共有にも積極的になる。営業会議で「いい話・悪い話共有コーナー」を設けるなど、他にも、各営業が抱える課題を取り上げて、それに対する解決策を募集するのも良い。

ナレッジとして共有すべき内容

①反応が良かった・悪かったセールストーク

「こんなことを話したら、クロージングがうまくいった」「~というトークはお客様をさらに迷わせてしまった」など、良かった/悪かったセールストークを共有。

②提案資料データ

提案に役立ったデータなどを営業部内で共有することで、工数の削減や提案力の底上げに寄与でききる。

③ヒアリングでアップデートされる顧客情報

顧客情報は常に最新であるべき。顧客やその業界、市場の情報など、ヒアリングできた内容はしっかり共有しておくことが大切。

④受注、失注の要因分析

なぜ受注に至ったのか、失注してしまったのかは今後につながる貴重な情報。
共有をすることによって、ほかの人からさらに有用なアドバイスがもらえる可能性もある。
【業績】【行動】【育成】【情報共有】4つのマネジメント手法をお送りしました。
弊社のコンサルティングは【売れる人材の採用・教育】【管理職研修】【売上・行動目標設定支援】など売れ続ける強い組織づくりのための様々なメニューがあります。
ぜひお気軽に無料相談・お問合せください。

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